Dalam arena bisnis, diakui bahwa semakin tinggi risikonya, semakin besar pula hadiahnya. Salah satu peran kunci kepemimpinan dalam organisasi apa pun adalah untuk menentukan tingkat risiko yang dapat diambil dan untuk menyeimbangkan antara risiko maksimum dan pengembalian terendah yang dapat diterima.

Untuk menciptakan budaya yang menggabungkan pengambilan risiko yang sehat dengan manajemen risiko yang efektif, para pemimpin perlu menetapkan sistem manajemen risiko di tempat, mempromosikan dan menghargai praktik yang tepat dan yang paling penting mempekerjakan orang yang tepat. Budaya organisasi perlu mempromosikan pengambilan risiko sementara pada saat yang sama mempertahankan risiko di bawah kendali tanpa menghambat pertumbuhan organisasi.

Perusahaan https://sites.google.com/view/gunung-gilead/beranda yang sukses mengembangkan dan mematuhi sistem manajemen risiko yang efektif yang memungkinkan mereka untuk melewati masa-masa sulit dan tidak menentu dan membantu meminimalkan paparan risiko di seluruh organisasi sambil memaksimalkan pengembalian dalam kegiatan bisnis mereka. Sejauh menyangkut risiko, kesenjangan yang paling kritis tidak terkait dengan alat manajemen risiko yang digunakan untuk memantau paparan risiko, tetapi lebih ke peran orang dan proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Organisasi perlu menyadari dan memaksimalkan tempat-tempat keuntungan jangka pendek dan tekanan kuat pada hubungan arus pendek proses manajemen risiko untuk menyetujui transaksi atau transaksi bisnis yang berisiko. Perilaku seperti itu merusak inti dari disiplin manajemen risiko di seluruh perusahaan.

Dilihat dari dampak krisis kredit saat ini pada perusahaan di semua sektor, jelas bahwa tingkat keparahan pada bisnis bervariasi secara signifikan; perusahaan yang memiliki budaya manajemen risiko yang kuat telah mempertahankan posisi yang kuat dan tampaknya mampu mengatasi krisis kredit dengan cukup baik. Perusahaan semacam itu tampaknya kebal dengan membangun garis pertahanan yang tajam dan efektif terhadap pengambilan risiko yang tidak perlu, dan mendukung individu yang menunjukkan kesadaran risiko dan memberi contoh bagi orang lain untuk diikuti. Organisasi semacam itu merangkul manajemen risiko dan memandangnya sebagai kompetensi yang melindungi, jika bukan menciptakan, nilai, sebagai lawan dari hambatan terhadap laba.

Untuk memahami, mendefinisikan, dan secara aktif mengelola selera risiko, organisasi perlu memiliki inti direktur eksekutif di papan dengan bisnis yang kuat dan keahlian risiko. Eksekutif seperti itu diharapkan menghargai risiko yang diambil dan memahami pertukaran antara risiko dan pengembalian selama proses pengambilan keputusan. Selanjutnya, dewan harus bersedia untuk mengambil tanggung jawab dan menerima implikasi dari keputusan pengambilan risiko utama.

Proses manajemen risiko adalah tanggung jawab kolektif dan tidak ada individu yang bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan mengurangi semua kemungkinan penyebab kerugian yang tidak dapat diterima. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa tidak ada yang berasumsi bahwa risiko bukan tanggung jawabnya. Salah satu pendekatan adalah membuat departemen khusus untuk manajemen risiko dan secara konsisten menempatkan manajemen risiko di bagian atas agenda eksekutif, di mana mereka dapat memeriksa kepatuhan, memberikan pendapat, dan rekomendasi. Departemen manajemen risiko memiliki dua tanggung jawab yang berbeda untuk (a) mengembangkan strategi dan taktik berkelanjutan untuk menjaga keseimbangan yang tepat antara risiko dan pengembalian, dan (b) menyediakan manajemen senior dengan mekanisme yang dikendalikan independen jika manajer gagal mematuhi sistem manajemen risiko. Untuk mendapatkan rasa hormat dari manajer mereka,

Runtuhnya banyak lembaga keuangan adalah hasil dari praktik bisnis yang buruk yang telah menggabungkan investasi agresif dan pertahanan yang lemah dengan sedikit pengawasan, untuk pengambilan keputusan pada tahun-tahun menjelang krisis kredit, menggunakan strategi. Sementara pertahanan yang kuat tidak perlu menghambat pertumbuhan bisnis yang agresif, budaya manajemen risiko yang kuat adalah apa yang perlu merangkul organisasi untuk menghindari skenario serupa di masa depan.

Kepemimpinan dan manajer yang berurusan langsung dengan pelanggan (misalnya manajer akun dan program) harus menunjukkan pemahaman yang jelas tentang pertukaran antara risiko dan pengembalian. Manajemen secara keseluruhan harus memiliki informasi yang dapat diandalkan dan konsisten tentang posisi dan risiko yang mereka ambil. Diskusi tentang kontrak baru, usaha, pelanggan lama dan baru, dan masalah lain harus bersifat luas dan tidak terbatas pada pertemuan rutin triwulanan yang membahas target atau tujuan jangka pendek lainnya.

Manajer perlu mengembangkan pemahaman yang mendalam tentang kegiatan bisnis mereka dan dapat menentukan apa yang merupakan sinyal peringatan dini dan apa yang tidak. Jika profesional manajemen risiko teratas tidak memiliki wewenang dan alat ini, mereka akan bermigrasi ke tempat lain.

Ketergantungan pada fungsi audit saja tidak memadai, karena sering gagal untuk memberikan pengawasan yang independen dan obyektif. Sebaliknya, auditor melihat penugasan mereka sebagai latihan mencentang kotak yang memastikan kepatuhan, dengan tinjauan kritis terbatas terhadap kelemahan potensial. Pendekatan kritis yang kuat untuk setiap disiplin fungsional juga harus dikembangkan, melibatkan jauh lebih banyak wawasan dan konsultasi internal. Sebagai contoh, setelah meninjau proses sekuritisasi, tim audit internal dapat mengidentifikasi dan membawa kelemahan potensial pada dewan seperti kurangnya kepercayaan pada auditor.

Untuk mencapai hal ini, auditor harus memiliki tidak hanya pengetahuan luas tentang bisnis, tetapi juga pemahaman yang jelas tentang disiplin manajemen risiko dalam organisasi. Di perusahaan-perusahaan yang berkinerja terbaik, tim audit dan keuangan memadukan proses yang kuat dan ‘pengetahuan’ TI dengan pemahaman mendalam tentang bisnis dan risiko. Temuan audit perlu ditindaklanjuti dan ditutup tepat waktu; Item audit tidak dapat dibiarkan tetap terbuka kuartal demi kuartal, tanpa konsekuensi bagi eksekutif yang gagal menindaklanjutinya. Diperlukan pendekatan yang lebih disiplin, dengan eksekutif senior mengambil peran utama.

Tujuan utamanya adalah budaya yang menggabungkan pengambilan risiko yang sehat dengan manajemen risiko yang efektif. Dibutuhkan komitmen total, tidak ambigu dan dikomunikasikan secara luas dari CEO untuk melakukan perubahan ini. Perusahaan dan bank yang mencapai ini akan jauh lebih siap untuk menghadapi badai ekonomi selanjutnya.